柳井正在2003年出版的《一勝九敗》一書中這樣夸贊林誠：

“他從中國到日本留學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后就進入了我的公司，不僅有設(shè)立店鋪的經(jīng)驗，而且還擔任過店長。還有幾個人和他的經(jīng)歷類似，他們回到中國，并且是支持‘工匠工程’的核心力量。像他們這樣的員工能夠深刻理解公司的經(jīng)營理念，也可以與當?shù)厝擞弥形慕涣鳌Ｋ麄冎虚g不僅有熟練掌握縫制、染色的人，而且還有具備管理才能的人。這些人的存在也是優(yōu)衣庫能在短時間內(nèi)迅速步入正軌的原因吧。”

2002年秋，優(yōu)衣庫在林誠的率領(lǐng)下在上海開了兩家店，到了2003年年末的時候就擴大到了八家店。但是，當時的經(jīng)營情況卻把林誠推向了苦戰(zhàn)。到了2005年，雖然林誠在北京開了店，但是因為經(jīng)營赤字，不到一年的時間就關(guān)門了。林誠于2006年離開了迅銷集團。于是在2009年，柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中對林誠的評價發(fā)生了180度的變化，他將初期進入中國市場失敗的責任都歸于了林誠：

“（林誠）這個人總是強調(diào)‘我是這么想的，我是那么想的’，‘什么都要親自做’，一個人往前沖。他認為優(yōu)衣庫在中國的業(yè)務(wù)和在日本的業(yè)務(wù)是不一樣的。也就是說，他并不想將日本的優(yōu)衣庫市場擴大到中國，而是試圖在中國創(chuàng)造一個新的優(yōu)衣庫。具體來說，他當時太過在意中國人的收入水平，進而降低了商品的價格。他認為就算是用粗糙一點的原材料也是沒有辦法的。但是，我們的優(yōu)點和長處就是一直以來在日本受到的好評，優(yōu)衣庫就是優(yōu)衣庫，不論是價格還是管理機制，就連企業(yè)文化也都應(yīng)該帶到中國去。但是他卻沒有很好地理解這一點。”

在這本書最開始的采訪中，我能夠采訪到優(yōu)衣庫的核心力量——柳井正，這真是一大收獲。

但是，只是采訪柳井正并不能全面地了解優(yōu)衣庫這個企業(yè)。例如SPA管理模式、優(yōu)衣庫的物流體制，以及優(yōu)衣庫在中國的生產(chǎn)體制等大量材料都是在以后的寫作中必不可少的。

我對優(yōu)衣庫進行了許多調(diào)查，在調(diào)查過程中我得到了一個信息，那就是優(yōu)衣庫在原宿開店以及卷起“搖粒絨”風潮之前，公司正在向SPA管理模式過渡。并且，優(yōu)衣庫在上市之后，采用SPA管理模式是為了彌補公司在經(jīng)營上的巨大失敗。

進入20世紀90年代末，優(yōu)衣庫為了改善公司的經(jīng)營方式進行了“ABC（All Better Change）改革”。第二章講述的就是優(yōu)衣庫是怎樣通過改變經(jīng)營模式而達到與世界品牌GAP和ZARA并駕齊驅(qū)的。